課程關(guān)鍵詞：企業(yè)組織流程優(yōu)化咨詢 企業(yè)組織與流程咨詢 企業(yè)組織流程優(yōu)化咨詢機(jī)構(gòu)
業(yè)務(wù)簡(jiǎn)介
組織診斷、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、公司治理、部門(mén)職責(zé)與責(zé)任體系設(shè)計(jì)、事業(yè)部制改造、組織運(yùn)行平臺(tái)建設(shè)、集團(tuán)化管控和母子公司體系設(shè)計(jì)、分權(quán)體系設(shè)計(jì)、內(nèi)控體系規(guī)范與建設(shè)、全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)、隊(duì)伍行為職業(yè)化建設(shè)、管理流程設(shè)計(jì)與再造、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與再造、企業(yè)改制、組織危機(jī)管理、組織變革推進(jìn)、供應(yīng)鏈管理。
針對(duì)問(wèn)題
(1）以生產(chǎn)為先的想法根深蒂固，與客戶隔絕；
(2）各部門(mén)的主管，不關(guān)注或不知道整體系統(tǒng)的“大利益”，而只關(guān)心自己?jiǎn)挝坏睦妫?/span>
(3）各職能部門(mén)的報(bào)酬方式，只與其單位成績(jī)掛鉤；
(4）制定計(jì)劃和目標(biāo)時(shí)，都是以單位為范圍，而不采取跨部門(mén)方式來(lái)設(shè)立；
(5）衡量成功的尺度，不以其對(duì)顧客是否重要為準(zhǔn)，而是對(duì)其上司主管是否重要為準(zhǔn)；
(6）急功近利和短視，只考慮當(dāng)月、當(dāng)季或者當(dāng)年績(jī)效；
(7）只埋頭苦干，而未能看出所要解決的問(wèn)題背后的系統(tǒng)，今天的解決方式反而成為明天的問(wèn)題；
(8）看待問(wèn)題和處理問(wèn)題時(shí)，首先考慮的是人，而不是系統(tǒng)和流程；
(9）在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，為何出現(xiàn)實(shí)際情況和結(jié)果偏離了流程的路徑和預(yù)期目標(biāo)的情況？
(10）組織效率慢，方案方針實(shí)行起來(lái)效果不明顯；
(11）各部門(mén)分工不明確，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題找不到相關(guān)負(fù)責(zé)人；
(12）一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的提交活動(dòng)，要經(jīng)過(guò)若干個(gè)部門(mén)、環(huán)節(jié)的處理，整個(gè)過(guò)程運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)、成本高；
(13）各個(gè)部門(mén)按照專業(yè)職能劃分，每個(gè)部門(mén)猶如“鐵路警察”，各管一段；
(14）為了把企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各環(huán)節(jié)銜接起來(lái)，又需要許多管理人員作為協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器；管理人員在整個(gè)企業(yè)人數(shù)所占比重幾乎達(dá)20%,管理費(fèi)用居高不下；
(15）過(guò)細(xì)的分工增加了員工工作的單調(diào)性，無(wú)法學(xué)到新的知識(shí)，沒(méi)有刺激，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積極性、主動(dòng)性、責(zé)任感差。
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