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企業(yè)最大的競爭力不是人才,是復(fù)制人才的能力!

發(fā)布時間:2021-08-13 21:37:24  來源:達師管培  瀏覽:   【】【】【

判斷一個企業(yè)管理水平好不好,是否擁有核心競爭力,主要看什么?


看這個企業(yè)人才培養(yǎng)體系是否健全、完善,很多企業(yè)都可以取得相同的技術(shù)、機器、原料,但真正使一家公司脫穎而出的,則是人才的知識與能力。


韓國三星的李秉戶曾經(jīng)說過:“我自從三星創(chuàng)業(yè)以來,一直以五分之四的時間來吸收、訓(xùn)練人才,我一直堅信,企業(yè)的成敗就在于員工的素質(zhì)”。


多數(shù)企業(yè)的人才培養(yǎng)周期太長,培訓(xùn)成本過高,員工進入企業(yè)屬于“野蠻”式成長,員工在企業(yè)中“自生自滅”。


而隨著人員流動愈來愈烈,企業(yè)培訓(xùn)機制的不完善,無法確保新員工快速上崗,新員工技能不熟練,超時加班,導(dǎo)致員工身心健康問題,并加速員工的流失。


沒有經(jīng)過良好訓(xùn)練的員工是公司最大的成本,那如何縮短新人的培養(yǎng)周期,使新人盡快成為熟手,快速復(fù)制人才呢?



01選對人



一個員工從不會到會,從不愿意到愿意,往往是公司成本最高的時候。所以選對人就很重要了。


選人的成本要遠遠小于育人的成本和用人的成本。如果在選人方面,準確率高一點的話,會節(jié)省后面的育人成本以及用人成本。


那怎么選對人呢?我有幾個建議。


1. 適合的人


選人不是挑選優(yōu)秀的,而是適合公司的人才。


2. 認同感


人才要為我所用的關(guān)鍵點是什么認同。認同這個行業(yè),認同這家公司的文化、價值觀、理念,認同老板的風(fēng)格。只有認同才能產(chǎn)生驅(qū)動力。


3. 勝任能力模型


銷售人員有銷售人員的勝任能力模型,財務(wù)人員有財務(wù)人員的勝任力模型,生產(chǎn)人員有生產(chǎn)人員的勝任能力模型。


我們要把這個勝任能力模型提煉出來,倒推過來去招聘勝任崗位能力的人才。


4. 輕易下放招聘權(quán)


有很多中小企業(yè)的老板自身就不太重視對人才的招聘。人是七分選三分育,所以還是需要企業(yè)的一把手參與進來的。


初試可以讓中高層管理骨干去面試,但是終試必須老板做決定。尤其公司規(guī)模小的時候,每一個員工進入公司,我認為都應(yīng)該老板做最終的面試。因為只有老板知道企業(yè)要的人是什么樣的人。

對員工的培訓(xùn),更應(yīng)該關(guān)注哪些部分?才能讓員工快速上手。


高層、中層、基層員工的勝任能力模型是不一樣的。高層的勝任能力模型是他的領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略能力;對中層的要求就是管理力,人際溝通力和執(zhí)行力;鶎拥囊缶褪遣僮髂芰、崗位能力和基礎(chǔ)的動手能力、執(zhí)行力。


今天我們就談基層員工,我們必須要通過兩個維度來做一個分解。


1. 意識形態(tài)


我們對員工的培訓(xùn)要關(guān)注:公司文化、核心價值觀、規(guī)章制度、工作標準等等,這些都要有一個系統(tǒng)的培訓(xùn)和訓(xùn)練。讓員工有好的態(tài)度和意愿加入到新的工作當中。


2. 技能方法


要基于知識方面對員工進行培訓(xùn),了解公司產(chǎn)品。那如果這個員工是銷售人員的話,我們還要有銷售知識的培訓(xùn)、行業(yè)知識的培訓(xùn)以及邊界知識的培訓(xùn)。


通過這些知識培訓(xùn),我們就可以快速幫助員工提升,真正實現(xiàn)他的業(yè)務(wù)路徑。


最后,還要通過不斷的訓(xùn)練,來提高員工在實際工作中的技能。訓(xùn)練的方法有三種,第一種叫演練,第二種叫復(fù)盤,第三種叫通關(guān)。我在線下的課程當中會有詳細的闡釋。



03降低能力要求。



既然這個人進來了,我們怎么通過降低對他能力的要求,還能完成同樣的事情。


管理需要依賴人,但是同時要降低對人的依賴。


用個例子來說明:


麥當勞雇傭三流的人,用了二流的機制和制度,用一流的標準和體系做出標準化的東西,在全世界開了4萬多家店。為什么麥當勞開店速度這么快,而且更容易復(fù)制呢?


炸薯條2分45秒,漢堡厚度七公分,可樂溫度零上四度;打掃廁所的時間15分鐘,檢查人、監(jiān)督人等的崗位職責都有明確標注。通過這些標準化的要求和流程,就降低了對人的要求,嚴格按照工序來,就不會出大的差錯。


所以通過工具模型、流程和標準,就可以做一個簡單的控制了,可以達到想要的結(jié)果。善用工具是提高管理效率很好的一個方法。


規(guī)范流程和標準,以降低對人的要求和依賴。這樣也會加快新人的適崗能力,快速成為熟手,因為對人的要求和依賴沒那么高了。


滴滴在剛起步的時候,先在北京西客站說服了12輛出租車司機,作為他們平臺上第一部分司機。滴滴的業(yè)務(wù)員在促成滴滴司機的時候,方法也很簡單:


第一,不會對滴滴司機造成損失。


第二,滴滴司機裝一個軟件的話,每個月能增加幾百到1000多塊錢。


第三,我這邊有臺電腦,通過USB接口連接你的手機,軟件就可以上傳到你的手機上。


用這樣的銷售流程和銷售工具,簡化了整個滴滴的銷售動作。


所以不可否認的是,一家企業(yè),如果你真的要去規(guī)范,要去強大,讓你的員工要更快的成為熟手,你必須要借助工具模型、流程標準的力量,降低對人的依賴,起碼是降低對初級人員的依賴。



04分工



通過分工來把一件很難的事情,做出拆解、切割,讓不能勝任的人也能勝任。


如果公司要做大,或者讓員工快速的上手,變成可復(fù)制性,一定要借助分工的力量。


在企業(yè)的內(nèi)部分工中,簡單的方式就是橫向的部門配置。生產(chǎn)部門,研發(fā)部門,財務(wù)部門,營銷部門,運營部門等,專業(yè)的人做專業(yè)的事,形成一種平行的配合。


當然也形成了一種縱向關(guān)系。比如總經(jīng)理管理事業(yè)部總監(jiān),事業(yè)部總監(jiān)又管理一線的部門經(jīng)理,部門經(jīng)理又管一線的主管,主管又管一線的員工,這叫縱向管理。


縱向是命令鏈,橫向是水平分工,企業(yè)通過橫向和縱向的分工管理,提高了效率,也降低了成本。


第一,降低了內(nèi)部的轉(zhuǎn)換成本。

第二,可以形成規(guī)模效應(yīng),對每個人的培訓(xùn)和復(fù)制變得更加簡單了。

第三,可以提升內(nèi)部效率。

第四,降低了對人員的要求。有了分工的成熟度,更容易上手了。


這就是工作的流程的切割或者拆解。但分工是伴隨著企業(yè)的規(guī)模來的,企業(yè)規(guī)模很小的時候,不需要做太詳細的分工,企業(yè)的規(guī)模越大,分工應(yīng)該變得越精細。


在人才高速流動、“快魚吃慢魚”、95后員工愈來愈多的今天、您還堅持“十年樹木,百年樹人”的人才培養(yǎng)觀點嗎?老板們,快速復(fù)制人才,才能贏得市場競爭!

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