為什么有的公司，員工初到之時充滿向往，熱情主動，成為骨干員工后卻對工作越來越缺乏動力和興趣？

 

如何才能調(diào)動骨干員工的熱情，讓企業(yè)中的骨干充滿干勁？又如何才能讓員工持續(xù)地保持這種活力呢？

 

如果一個同樣的隊伍，做同樣的事情，他只付出60%的干勁，相比較付出120%的熱情時，戰(zhàn)斗力可不是相差一個數(shù)量級。

 

那面對骨干員工追求安逸，面對大量的市場沒有動力開發(fā)，如何破？

 

本文從骨干的界定、骨干的選擇和組織支持度三方面來講如何解決骨干員工沒有動力開發(fā)市場這個問題。

 

01 骨干的界定

 

骨干分為管理骨干和業(yè)務(wù)骨干。

 

管理骨干工作高效、專業(yè)度、管理能力強，也就是我們說的又紅又專的人。

 

對業(yè)務(wù)骨干的定義，我認為來自于兩點：一是能身體力行公司文化和價值觀，內(nèi)化于心，外化于行；二是本人業(yè)績好，同時還能帶領(lǐng)團隊和完成公司下達的業(yè)績指標。

 

02 骨干的選擇

 

我們所講的骨干沒有動力開發(fā)市場主要說的是業(yè)務(wù)骨干。

 

那應(yīng)該如何去篩選業(yè)務(wù)骨干呢？第一是相馬，第二是馴馬，第三是賽馬。

 

1 相馬

 

好的業(yè)務(wù)骨干的素質(zhì)模型是什么呢？

 

1. 外傾特質(zhì)。好的業(yè)務(wù)骨干身上有一個非常重要的特質(zhì)叫外傾特質(zhì)，進攻性強。也就是說主動性強，才會有更大的可能達成業(yè)務(wù)目標。

 

2. 自尊和自信程度較高。好的業(yè)務(wù)骨干不僅自己業(yè)績好，還能帶領(lǐng)團隊完成目標。

 

3. 自我期許和欲望。自我期許和欲望越高，達成的績效也會更好。

 

 

 

4. 內(nèi)控型。內(nèi)控型人的思維模式是：所有的原因來自于內(nèi)。下屬工作不積極，有可能是激勵不夠。領(lǐng)導不給支持，需要自己更加主動。外部的政策不好，市場不好，可能在選擇客戶方面要發(fā)生調(diào)整......

 

5. 目標導向型。做事情圍繞自己的目標，為目標想盡辦法，用盡策略。

 

2 馴馬

 

業(yè)務(wù)骨干有沒有這種驅(qū)動力、有沒有這種發(fā)展?jié)摿�還來自五個因素：

 

1. 精神

創(chuàng)業(yè)的精神，挑戰(zhàn)的精神，超越的精神，不達目的誓不罷休的精神等。

 

2. 思維

一個好的業(yè)務(wù)骨干一定要有很好的邏輯思維，結(jié)果導向的思維，結(jié)構(gòu)化思維。

 

3. 心態(tài)

優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干必須要具備一個正面積極向上的心態(tài)。

 

4. 技能

 

比如在我們公司，有四項基本的管理技能和業(yè)務(wù)骨干的技能，第一個叫自我認知，第二個叫自我管理，第三個叫業(yè)務(wù)管理，第四個叫團隊管理。這四項基本管理技能都要具備。

 

5. 習慣

人的行為95%以上都是由習慣來決定的，而且改變習慣是一個很難的過程，所以好的骨干必須要有一個好的工作習慣。

 

3 賽馬

為什么華為的地面部隊三年就要換一遍，因為有些老員工新鮮感漸退，激情不再。

 

在用人方面我們要克服兩個最重要的關(guān)鍵點：新人不能克服困難；老人不能保持新鮮。

 

那如何重新喚起老業(yè)務(wù)骨干的激情呢？我覺得可以通過三方面的策略：

 

第一個叫崗位豐富化。在他的工作當中調(diào)整更多的工作內(nèi)容，或者豐富更多的工作元素。

 

第二叫區(qū)域調(diào)整化。也就是說通過不同的地域鍛煉骨干。在北京帶團隊和在上海帶團隊也是兩個不同的概念。通過區(qū)域的調(diào)整，對工作會有更深入地了解，同時也能激活他的工作動力。

 

第三個叫工作輪崗化。比如說他原來是做研發(fā)的，可以體驗一下市場工作；他原來是做市場的，可以讓他在后臺運營體系中做一些體驗，這樣骨干的工作動力也會發(fā)生調(diào)整。

 

03 組織支持度

 

如果用一個象限圖來表示組織支持度和個人敬業(yè)度的關(guān)系。橫坐標表示組織支持度，縱坐標表示個人敬業(yè)度（也就是個人的工作動力的強弱）。我們經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)以下四種狀態(tài)：

l  組織支持度低，個人敬業(yè)度低，這種狀態(tài)員工的工作結(jié)果一定是低效的。

 

l  個人敬業(yè)度高，組織支持度也高，這是最佳狀態(tài)，組織會呈現(xiàn)高效的工作狀態(tài)。

 

l  組織支持度高，個人敬業(yè)度低，這就是表現(xiàn)出員工比較漠然，無所謂的態(tài)度。

 

l  另外一種狀態(tài)員工敬業(yè)度高，但組織支持度低，這就會讓員工產(chǎn)生一種受挫感。

 

在企業(yè)管理過程當中，很多企業(yè)發(fā)展低效的原因就在于上邊說的第四種狀態(tài)。個人敬業(yè)度高，但是組織支持度低，然后降低了個人敬業(yè)度。

 

沒有一個員工不想好好工作，也沒有一個員工不想多賺錢，更沒有員工不想在公司里有一個很好的發(fā)展。但為什么這個員工工作積極性不高了，是組織支持度不到位。

 

1 領(lǐng)導因素

 

一個業(yè)務(wù)骨干之所以沒有動力，無非是幾個原因：一錢沒給到位；二感覺不公平，他感覺到委屈了；三是沒有希望。

 

在企業(yè)發(fā)展過程當中，你的企業(yè)有沒有愿景，有沒有給員工植入意義感、價值感？公司的老板和高層有沒有追求？有沒有這種成功的意愿？有沒有想挑戰(zhàn)更高目標的這種想法......直接決定了你是否能激勵你的下屬產(chǎn)生更高的動力。

 

2 文化因素

 

在企業(yè)管理中，制度是強制人達到最低標準，但文化是引領(lǐng)人達到最高標準。制度是對行為的一種約束，但文化是對人的心智和心理的一種牽引。

 

以我們公司為例，我們的核心文化理念最早提出的叫忠誠專業(yè)。隨著組織不斷擴大，把核心理念集成了四個關(guān)鍵詞，叫忠誠、專業(yè)、和諧、快樂。

 

但在這幾年中，發(fā)現(xiàn)很多的老員工和業(yè)務(wù)骨干工作動力有所下降。所以我們又把奮進加入了我們的文化當中，調(diào)整為忠誠、專業(yè)，奮進、快樂。

 

奮進來自于三點：基層完成自己的本職工作，中層帶領(lǐng)團隊持續(xù)完成目標，高層實現(xiàn)從無到有的創(chuàng)造。

 

所以企業(yè)是追求未來價值的，要不斷有新的東西，而不是躺在過去的功勞簿上。

 

比如華為基本法的核心理念是三點：以客戶價值為中心；以奮斗者為本；堅持長期艱苦奮斗。

 

所以說是否有動力長時間的持續(xù)奮斗，跟文化因素有很大關(guān)系。

 

3 機制因素

 

分配決定活力，制度決定生死。薪酬設(shè)計尤為重要。薪酬設(shè)計必須隨著企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展、業(yè)務(wù)重心的改變，做出相應(yīng)的調(diào)整。

 

現(xiàn)在很多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)由客戶的維護轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龅拈_發(fā)。那在薪酬設(shè)計上可以增加員工開發(fā)客戶的提成收入，降低固定維護客戶的提成比例。

 

阿里最早的績效考核是根據(jù)線上客戶加盟的質(zhì)量、以及后續(xù)的客戶服務(wù)費，來評定業(yè)務(wù)人員的績效和薪酬。一段時間之后發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)人員的動力不足，所以在薪酬機制上增加了業(yè)務(wù)人員開發(fā)新客戶的提成收入，這樣就大大提高了員工的工作激情。

 

所以說好的機制和制度讓壞人好人都可以變好，壞的機制和制度讓好人壞人都可以變壞。

 

一般的薪酬設(shè)計有四個部分組成：底薪加績效加獎金加福利。

 

對于初創(chuàng)企業(yè)來講，需要團隊有張力和狼性，這時候要采用低底薪，高提成的薪酬方式，這樣子可以激發(fā)員工的動力和活力，讓他更多開拓市場。

 

對于較大規(guī)模的公司來說，公司有一定的品牌沉淀度，而且管理體系很規(guī)范，這個時候就可以提高底薪，降低提成比例。

 

當然薪酬設(shè)計還要考慮外部政策因素、行業(yè)因素、崗位因素、綜合能力因素等。

 

4 氛圍因素

 

近研究發(fā)現(xiàn)，氛圍和績效的相關(guān)因素要達到70%。也就是說環(huán)境的提升和改變，會間接帶來20%的利潤。當然環(huán)境包括職場氛圍、硬件環(huán)境、整體工作士氣等等，帶給員工的感受不一樣，帶來的績效也不一樣。

 

所以要通過聽覺、視覺、感覺給員工傳遞一種積極向上的氛圍。

 

5 流程因素

 

在企業(yè)中，有很多流程，比如說招聘流程、審批流程、報銷流程等。

 

這里主要講業(yè)務(wù)流程和管理流程。業(yè)務(wù)流程和管理流程最重要的是科學合理和有價值。

 

這個流程一定要是合理的，避免一些繁瑣又沒有價值的工作。好的業(yè)務(wù)流程和好的管理流程，會讓團隊的業(yè)務(wù)骨干保持更高的動力。

 

在業(yè)務(wù)流程的每一場活動當中，一定要形成無縫連接，而且每個活動要給這個流程要帶來價值的增值。

 

6 制度因素

 

我把制度因素歸結(jié)為兩方面：第一個叫控制類制度，第二叫激發(fā)類制度。

 

控制類制度主要是考核、考勤類的，還有處罰類的制度。也就是員工行為一旦越過公司要求和邊界，就要有相應(yīng)的處罰。

 

激發(fā)類制度主要是獎勵，比如說績效工資，獎金、福利等。比如在我們公司，我們有三駕馬車—激勵、競賽和考核，來提高員工的工作動力，推動我們業(yè)務(wù)的前進。

 

在制度因素方面那，有三個關(guān)鍵要素：公平，公正，公開。具體可以看我之前的文章《如何打造企業(yè)的核心團隊，留住優(yōu)秀人才》。

 

總結(jié)

 

1. 如何去界定骨干員工：能身體力行公司文化和價值觀，業(yè)績突出，并能帶領(lǐng)團隊完成業(yè)績目標的人。

 

2. 業(yè)務(wù)骨干的選擇：通過相馬、馴馬、賽馬來選擇業(yè)務(wù)骨干。

 

3. 通過組織支持度來提高骨干的工作動力，要從領(lǐng)導因素、文化因素、機制因素、氛圍因素、流程因素、制度因素去做。