很多公司在發(fā)展過(guò)程中，尤其是到達(dá)一定規(guī)模的時(shí)候，部門之間會(huì)存在嚴(yán)重的壁壘：公司業(yè)務(wù)部門分管各地的獨(dú)立市場(chǎng)，各自獨(dú)立，互不往來(lái)。更嚴(yán)重的是：業(yè)務(wù)部門認(rèn)為職能部門是吃軟飯的，沒(méi)有用處，而職能部門認(rèn)為業(yè)務(wù)部門目中無(wú)人，專橫獨(dú)斷，二者之間沖突不斷，還有等等一系列的問(wèn)題。

部門壁壘的形成會(huì)造成三個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題，如果不解決這三個(gè)問(wèn)題，很可能會(huì)影響到企業(yè)的發(fā)展、生存甚至死亡。

一、部門壁壘造成的三大問(wèn)題

第一，部門壁壘高筑會(huì)造成部門與部門之間不能有效的共享信息、資源和技術(shù)。

各部門可能分別管銷售/研發(fā)/計(jì)劃/服務(wù)/生產(chǎn)/采購(gòu)/財(cái)務(wù)等等，往往都覺(jué)得部門內(nèi)好管、跨部門做事就難。很多時(shí)間花在在內(nèi)部協(xié)調(diào)、扯皮上，敷衍甚至不合作的現(xiàn)象嚴(yán)重。工作中缺乏主動(dòng)溝通，流程不暢，效率低下。導(dǎo)致公司內(nèi)部的資源和技術(shù)不能被最大化利用，被一少部分部門壟斷，這本身就是一種資源浪費(fèi)。

第二，給企業(yè)帶來(lái)發(fā)展和生存的問(wèn)題。高層領(lǐng)導(dǎo)重視“以市場(chǎng)為導(dǎo)向“、“以客戶為中心”，但落實(shí)下來(lái)就不是那么回事了。原因是內(nèi)部的無(wú)序或者壁壘對(duì)于外部的及時(shí)反應(yīng)速度降低，因此降低了企業(yè)的效率，效率的下降就是效益的損失，效益的損失會(huì)直接給企業(yè)帶來(lái)發(fā)展和生存的問(wèn)題。

第三，出現(xiàn)管理黑洞。部門壁壘可能會(huì)造成更可怕的一個(gè)現(xiàn)象：由于部門高筑壁壘，導(dǎo)致部門與部門在交叉地帶會(huì)出現(xiàn)管理黑洞，即俗稱的三不管的地帶。一旦出現(xiàn)三不管，不能很好協(xié)同的去彌補(bǔ)，這些黑洞就可能會(huì)造成對(duì)企業(yè)的災(zāi)難和損失。

二、部門壁壘高筑的原因

從部門的構(gòu)建過(guò)程來(lái)看，企業(yè)組織在發(fā)展過(guò)程當(dāng)中從小到大形成了內(nèi)部的分工，從而有了崗位、部門這樣一個(gè)基于分工職能的劃分。

第一，企業(yè)發(fā)展分工形成。企業(yè)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中為了責(zé)權(quán)分明、考核指標(biāo)的清晰、管理的有效性、自上而下地傳達(dá)更加的順暢，我們需要進(jìn)行企業(yè)組織架構(gòu)的建設(shè)。組織建設(shè)本身就形成了職責(zé)、崗位以及部門，所以部門壁壘是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)必然過(guò)程。但是壁壘一旦出現(xiàn)就需要我們?nèi)ゴ蚱�，要基于職�?zé)，有責(zé)才有界。

第二，山頭主義和團(tuán)伙主義。這種小團(tuán)伙思想是造成部門壁壘的一個(gè)重要的人為因素。一個(gè)部門就是一個(gè)山頭，互不侵犯，各自占山為王，然后內(nèi)部搶奪資源。

第三，帶頭人或者負(fù)責(zé)人的格局太小帶來(lái)的部門壁壘。作為部門負(fù)責(zé)人為自己部門的績(jī)效利益最大化努力，這是可以理解的。但是大河不滿小河干，作為一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，不僅僅要看到自己部門的效益與績(jī)效，還要看到整個(gè)公司。這種格局思維的形成背后，往往是帶頭人格局太小，防守思想和防守意識(shí)太強(qiáng)。所以要不時(shí)的放眼于部門之外，甚至公司更高層面去思考問(wèn)題。

三、如何去打破或者解決部門壁壘問(wèn)題

第一，從制度和機(jī)制上打破部門壁壘

對(duì)部門有考核，有具體的職責(zé)和目標(biāo)，就需要從制度上和機(jī)制上想方設(shè)法打破這種部門的壁壘。怎么樣把部門間的競(jìng)爭(zhēng)變成合作呢？即保證在本部門職責(zé)完成的前提下，能夠跟其他部門進(jìn)行配合創(chuàng)造出更大價(jià)值，所謂一加一大于二。

所以打破部門之間的圍墻與疆域，要在制度上鼓勵(lì)進(jìn)行跨部門合作，通過(guò)一定的激勵(lì)機(jī)制，把他們鏈接起來(lái)，鼓勵(lì)部門之間打配合戰(zhàn)，攜手創(chuàng)造佳績(jī)。參與一個(gè)共同項(xiàng)目，部門與部門之間的目標(biāo)應(yīng)該是一致的，不應(yīng)該是這個(gè)鴨子沒(méi)有打下來(lái)，大家已經(jīng)開(kāi)始關(guān)于如何分鴨子這件事情打成一鍋粥，只有在制度上不斷探索將公司利益最大化，各部門才能發(fā)揮出效率的最大化。

第二，形成企業(yè)文化，注重情感交流。

1. 形成企業(yè)文化，有利于加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。當(dāng)員工發(fā)自內(nèi)心熱愛(ài)一個(gè)企業(yè)并從心里認(rèn)同企業(yè)所提倡的價(jià)值觀時(shí)，他所考慮的就不僅僅是眼前那短暫的一些私利，而是更好的發(fā)揮員工個(gè)人的創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性。

2. 我們需要從企業(yè)文化的角度上積極的倡導(dǎo)一種分享的理念，比如讓大家積極的去分享自己的經(jīng)驗(yàn)、信息、技術(shù)、資源。在企業(yè)內(nèi)部要倡導(dǎo)濃郁的分享文化。比如在我們公司每天都會(huì)有早會(huì)，早會(huì)中有一個(gè)環(huán)節(jié)叫業(yè)務(wù)分享或者業(yè)績(jī)分享。同時(shí)我公司每個(gè)月都會(huì)有行政管理會(huì)議，就是做跨部門的經(jīng)驗(yàn)分享和心得分享，這種分享文化是從氛圍文化當(dāng)中去將部門壁壘逐漸融化。

第三，將管理者的格局拉得更高一些。

管理的格局如何去提升？我認(rèn)為可以通過(guò)多一些非正式的溝通、交流，部門之間要多一些私下里的交流活動(dòng)，這樣會(huì)有利于加深彼此了解增進(jìn)情感。另外也可以除了非正式的溝通，建立一個(gè)非正式的活動(dòng)或者組織，建立非正式的活動(dòng)，加深部門之間的了解，比如要進(jìn)行一些員工的同期會(huì)（同一期加入公司），或者建立一個(gè)興趣小組：書(shū)法興趣小組班、羽毛球小組班，或者通過(guò)橫向、縱向的將部門之間的這種關(guān)系構(gòu)建起來(lái)，其中很重要的一點(diǎn)就是管理者與管理者之間的壁壘、上下級(jí)之間的壁壘都打通。另外格局打破還有一個(gè)方法就是成立項(xiàng)目管理的方式。

就像彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中所說(shuō)的，管理學(xué)科是把管理當(dāng)做一門真正的綜合藝術(shù)。因此，我們也需要將價(jià)值觀，權(quán)力，結(jié)構(gòu)和方式種種因素綜合考慮，才能真正解決部門間的壁壘問(wèn)題。